Portos 5+: Balanço de um ano de implementação
De acordo com a teoria dos sistemas resilientes, a resiliência portuária é a capacidade de antecipar, absorver, adaptar e recuperar, mais fortalecidos, das disrupções das cadeias de abastecimento.
Elas sucederam-se ao longo do período de implementação da Estratégia Portos 5+. Um contexto geopolítico e económico adverso, com a guerra na Ucrânia, a disrupção no Mar Vermelho e o conflito no Golfo Pérsico.
A nova normalidade passou a ser determinada pela necessidade de lidar com a anormalidade na gestão da cadeia de abastecimento. A resiliência portuária foi testada ao limite.
A agravar a situação, a reorganização das Alianças Estratégicas no transporte marítimo de carga contentorizada. O fim da 2M (Aliança Estratégica entre a MSC e a Maersk, seguindo a MSC a via de crescimento endógeno), a criação da Gemini Cooperation (envolvendo a Maersk e a Hapag-Lloyd), a saída da Hapag-Lloyd da “The Aliance” (com a consequente criação da “Premier Alliance”).
Todas estas ameaças foram e são simultaneamente uma oportunidade para o sistema portuário nacional. A ideia base subjacente à Estratégia Portos 5+ foi a assunção de uma estratégia em que os portos deixam de competir entre si enquanto infraestruturas portuárias e passam a competir como plataformas logísticas inseridas em cadeias de abastecimento globais.
Pilar 1 – Mais Investimento e Crescimento
O pilar 1 – Mais Investimento e Crescimento consiste em 15 novas concessões portuárias até 2035, visando posicionar o sistema portuário nacional como alternativa ao sistema portuário espanhol. É assumida, frontalmente, a penetração do hinterland de portos de Espanha em território nacional, bem como o subfinanciamento crónico nos últimos anos a nível da atividade portuária. O alargamento legislativo do período de concessões até aos 75 anos (em detrimento dos tradicionais 30 anos), é considerado como determinante para a atratividade do investimento de operadores internacionais.
Na verdade, perante o processo de concentração de operadores marítimos, são eles que estão a investir maioritariamente na interface portuária, assumindo-se simultaneamente como operadores portuários. Concessões como o novo Terminal de Contentores Norte do porto de Leixões ou o Terminal Vasco da Gama no porto de Sines, são apetecíveis para as estratégias globais destes operadores.
Em Sines já temos a MSC que tem um acordo preferencial com a PSA. Ainda há espaço para um Operador Asiático que traga as cargas da “Premier Alliance” (envolvendo a ONE, a Yang Ming e a HMM).
Em Lisboa temos a CMA-CGM através do acordo preferencial com a Yilport (Grupo Yildrim). A CMA-CGM abre o porto de Lisboa à “Ocean Aliance” (envolvendo a COSCO, a OOCL e a Evergreen).
Porque não sonhar com a APM Terminals (operador portuário do grupo Maersk) em Leixões? Potenciava o sistema portuário nacional com as cargas da “Gemini Cooperation”.
A concessão dos Estaleiros Navais da Mitrena, envolvendo a construção naval, reparação e reciclagem de navios é igualmente apetecível. Embora o concurso público seja internacional, a dinâmica do Grupo de Mário Ferreira já deu provas em Viana do Castelo e, mais recentemente, em Aveiro, de estar à altura deste desafio.
Pilar 2 – Mais Descarbonização e Sustentabilidade
Ao contrário de Planos Estratégicos anteriores, a Estratégia Portos 5+, não caiu na tentação de definir os caminhos de descarbonização do transporte marítimo. A verdade é que todas as soluções apresentadas como o futuro sustentável do transporte marítimo vieram a assumir-se como energias de transição (ver o exemplo do LNG, que ainda há poucos anos era apresentado como a energia do futuro). Numa altura em que se fala cada vez mais da energia nuclear, talvez fosse altura de assumirmos que ainda não sabemos qual será a futura fonte energética dominante na propulsão marítima.
A Estratégia Portos 5+ limita-se a transpor os Regulamentos da União Europeia AFIR e Fuel EU Maritime, nomeadamente a obrigatoriedade de fornecimento de energia elétrica aos navios em cais OPS (contentores e passageiros) no horizonte temporal de 2030, bem como a necessidade de planeamento (não de existência) de futuras instalações de combustíveis alternativos como o hidrogénio, metanol, amoníaco e outros combustíveis de baixo teor de carbono. Na prática visa a redução da intensidade carbónica no transporte marítimo, utilizando o OPS sempre que aplicável.
O OPS – “On shore Power Supply” portuário obriga a uma ligação em alta tensão à rede elétrica nacional, à construção de uma subestação em cada porto para transformar a energia para a interface portuária em média tensão (10 Kvolts) e uma rede de distribuição pelos diferentes terminais portuários.
Apesar do financiamento público de 150 milhões de euros estar assegurado pelos Fundos de Coesão (Portugal 2030), ainda subsistem algumas dúvidas sobre o modelo de negócio para disponibilizar o serviço, bem como a adaptação progressiva da frota para rentabilizar os investimentos efetuados.
Pilar 3 – Mais Intermodalidade e Conectividade
É consensual que a única forma de alargarmos os hinterlands portuários é a aposta na ferrovia e nas vias navegáveis para reduzirmos o custo tonelada/quilómetro percorrido e assegurarmos a sustentabilidade do sistema logístico.
Na prática trata-se de criar corredores logísticos de elevado desempenho, associados às interfaces portuárias e a uma rede de portos secos conexos. Os hinterlands económicos dos portos já não coincidem com o seu hinterland geográfico e tenderão a ser cada vez mais difusos e espalhados por diferentes áreas económicas, em que o porto consegue ser competitivo em áreas geograficamente mais afastadas, servidas por uma rede logística de que assegura a conectividade e competitividade.
Estamos perante uma nova filosofia de avaliação da performance portuária, não apenas baseada na movimentação da carga, mas no sentido da avaliação da resiliência portuária com recurso a indicadores de eficiência económica, de indicadores ambientais, de repartição modal, da maturidade digital e da integração urbana.
À semelhança do que acontece na atividade portuária, são cada vez mais os operadores marítimos que estão a investir no transporte ferroviário. A lógica é simples, a melhor forma de lidar com cadeias de abastecimento cada vez mais imprevisíveis, é controlar toda a cadeia deste o expedidor ao recebedor final. Disso é um bom exemplo a Medway (Grupo MSC Portugal), que assume já uma expressão ibérica e aspira a tornar-se um operador ferroviário de referência a nível europeu.
O investimento no Terminal de Lousado, em articulação com o porto de Leixões e o porto seco da Guarda, devem por isso ser apoiados institucionalmente. A melhor forma de fixar os operadores marítimos e as suas cadeias de abastecimento globais, é torná-los parceiros de negócio. A competitividade futura dependerá menos da localização geográfica e cada vez mais da eficiência logística.
O mesmo é aplicável ao transporte fluvial, o qual em alguns países europeus assume quotas de mercado de 10% nas mercadorias transportadas. O investimento do Grupo ETE na ligação fluvial à plataforma logística de Castanheira do Ribatejo é inovador, sustentável e financeiramente competitivo. A ligação “ship-to-ship” (através de barcaças), permite descongestionar o tráfego de pesados do centro de Lisboa. O investimento espera a aprovação da APA (Agência Portuguesa do Ambiente).
Pilar 4 – Mais Digitalização e Automação
Este pilar da Estratégia Portos 5+ tem um efeito multiplicador sobre todos os outros. Consideramos que este foi provavelmente um dos domínios com evolução mais visível ao fim de um ano de implementação da estratégia portuária.
Registaram-se avanços significativos na Janela Única Logística, na rastreabilidade da cadeia de abastecimento, na integração de plataformas digitais (portarias digitais), na automatização documental e na maior utilização de dados para gestão operacional (datacenters).
Ainda assim, continua a existir margem significativa para a interoperabilidade entre sistemas, a utilização de Inteligência Artificial e sistemas preditivos de gestão portuária.
Pilar 5 – Mais Integração e Segurança
Envolve a relação porto-cidade nas suas múltiplas vertentes. Desde a integração urbana, a transferência de áreas não operacionais para os municípios, passando pela vertente de safety (segurança) vs. security (proteção).
O desenvolvimento sustentável pressupõe aliar a perspetiva económico-financeira, à sustentabilidade ambiental e à sustentabilidade social. A integração social do porto na envolvente urbana é determinante para o sucesso de qualquer estratégia portuária.
Conclusões
O primeiro ano da Estratégia Portos 5+ foi, acima de tudo, um ano de consolidação estratégica e de lançamento de iniciativas. Apesar de uma envolvente adversa, os portos portugueses mostraram-se resilientes. Conseguiram resistir ao impacto das disrupções das cadeias de abastecimento a nível global, absorver os mesmos, adaptar-se e ressurgir a partir de 2026, mais fortes com o “kow-how” assimilado.
Consideramos igualmente que o plano Estratégia dos Portos 5+ é ambicioso, exequível e está bem estruturado:
– O 1.º Pilar – Mais Investimento e Crescimento, está essencialmente dependente da capacidade de mobilizar investimento por parte dos grandes operadores internacionais. A liquidez associada ao período de seis anos de resultados financeiros muito positivos no sector do shipping poderá alavancar os projetos de novas concessões. O alargamento do período das concessões é um fator determinante para captar este investimento;
– O 2.º Pilar – Mais descarbonização e Sustentabilidade é pragmático e objetivo. Limita-se a transpor os Regulamentos Comunitários AFIR e Fuel EU Maritime, impondo a obrigatoriedade do OPS (fornecimento de energia elétrica a partir de terra para navios de passageiros e porta-contentores) e o projeto e dimensionamento de infraestruturas para combustíveis alternativos como o hidrogénio, metanol, amoníaco e outros combustíveis de baixo teor de carbono. Subsistem algumas dúvidas sobre as questões técnicas e o modelo de negócio para disponibilizar o serviço;
– O 3.º Pilar – Mais Intermodalidade e Conectividade está essencialmente dependente do transporte ferroviário e da sua capacidade para alargar o hinterland portuário. Pretende-se desenvolver uma rede de infraestruturas de “back-up” à atividade portuária, que envolve corredores logísticos de elevado desempenho assentes numa rede de portos secos e plataformas intermodais. Os operadores ferroviários privados de mercadorias podem desempenhar um importante papel na definição de cadeias de abastecimento competitivas e sustentáveis. Na mesma lógica, o projeto da ligação fluvial à plataforma logística de Castanheira do Ribatejo é inovador, sustentável e competitivo;
– O 4.º Pilar – Mais Digitalização e Automação, tem um efeito multiplicador sobre os restantes pilares, sendo aquele em que alcançados maiores progressos no 1.º Ano de implementação da Estratégia Portos 5+;
– O 5.º Pilar – Mais Integração e Segurança confere a perspetiva de inserção social do porto na área urbana.
Estamos perante uma nova filosofia de avaliação da performance portuária, não apenas baseada na movimentação da carga, mas no sentido da avaliação da resiliência portuária com recurso a indicadores de eficiência económica, de indicadores ambientais, de repartição modal, da maturidade digital e da integração urbana.
Essa é a grande virtualidade do planeamento subjacente à Estratégia Portos 5+. A dinâmica criada e o envolvimento de todos os stakeholders portuários num objetivo comum. Aumentar a resiliência e a eficiência portuária.
Num contexto internacional marcado por crescente incerteza geopolítica, descarbonização ainda envolta em alguma indefinição e acelerada transformação digital, a competitividade dos portos portugueses e dependerá cada vez mais da qualidade da governação, da resiliência e eficiência logística, da conectividade ferroviária e fluvial e da inovação tecnológica.
FERNANDO CRUZ GONÇALVES
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